如何从代理商成为品牌商.
如何从代理商成为品牌商
如何从代理商成为品牌商 MBAChina 在我国消费市场上，长期以来一直存在着这样一个怪现象：一边是大量企业利用部分国人崇洋媚外的消费心理，精心“制造”大量假洋品牌大肆敛财；另一方面又有许多在终端打拼的品牌代理商对所代理的品牌强大的市场感召力和丰厚的利润艳羡不已，梦想着开发经营自主品牌。
那么，从代理品牌到经营自主品牌，还有多少功课要做？有哪些门槛需要去一一超越？如何才能保障这一超越的顺利进行呢？
代理品牌是开发自主品牌的“训练课”
近年来，一批有着长期代理品牌经历的品牌代理商通过开发经营自主品牌，实现了企业的进一步发展。应当看到，目前正在代理着某些国际或者国内知名品牌的代理商，正处于开发经营自主品牌的“训练期”。毕竟，国际或者国内知名品牌大多拥有成熟的市场运作经验，尤其是其成熟的管理理念，是许多个体经营者所不可能无中生有创造出来的，或者说即使自己摸索也有可能要走很长的路甚至是弯路。通过代理知名品牌进修开发经营自主品牌的“学前班训练课”，与上世纪70年代我国对外开放引进外国技术和管理经验如出一辙。
我们注意到，许多品牌代理商是羡慕品牌企业丰厚的利润才萌生开发自主品牌的念头的，不知他们是否真正了解品牌代理，除了能够赚钱外，还有一个收获：那就是先进的管理理念和管理方法。
所以，有意开发自主品牌的商界人士，不要只是眼红品牌公司的丰厚利润。在开发自主品牌之前，先盘点一下你是否已经把品牌企业“师傅们”的看家本领全学到了手。如果没有，最好还是先隐忍一段时间，心甘情愿地再多交几年学费。中国用市场换技术和管理的实践进行了30年，才走到今天开始做自主品牌的时代。国家尚且如此，品牌代理商们用10年到15年的时间，以足够的耐心和诚心，去消化吸收品牌企业的品牌文化内涵，再考虑开发自主品牌当不为过。
打造过硬的终端体系是热身阶段
目前国内从贴牌加工（OEM）转型为自主品牌的生产商似乎更多一些，而从代理品牌走向自主品牌的成功案例却不多。2008年告别“双星”，自立门户的“特星”似乎是一个较为成功特例。
那么品牌代理向自主品牌开发有无捷径可走？
目前品牌运营的商业事务通常涉及这样几个重要主体：一是品牌研发企业，二是品牌代理商，三是OEM 企业。虽然品牌代理商在这中间处于相对弱势地位，但是从中我们会发现，他们最有力的一张底牌就是：拥有对实现商品价值最重要的终端资源，正如那句在业内被奉为圭臬的话所言：“品牌为王，终端制胜。”
在“特星”案例中，我们能够看到：原来产权并不归双星所有的双星成都公司和济南公司都拥有数量庞大而且忠诚度极高的终端加盟商，所以“特星”品牌甫一问世就拥有了叫板“老东家”的底气，在双星断货、封杀的攻势中迅速站稳脚跟，并在一年之内恢复元气。
但是当下消费市场上的业内人士似乎更倾向于“品牌为王”，却少有人再提及“终端致胜”。这是近几年一群靠品牌吃饭的人，对品牌价值不设前提、不负责任吹捧的结果。放眼当下终端消费市场，有一种现象颇为耐人寻味：代理同一品牌产品，有人赔得底朝天，几乎成了品牌企业和房东的打工仔；有人却挣得盆满钵满，成了富甲一方的富商。如果全靠品牌打天下，有了品牌就可以躺在品牌上坐等利润从天而降，那么可否想象一下，麦当劳、肯德基、阿迪达斯、耐克、百事可乐、可口可乐就不需要进行终端员工的培训、管理了，事实上恰恰不是这样。在麦当劳，单单一本小小的产品手册和员工手册就厚达上百页。这似乎说明：有品牌，无营销手段和无终端实际操作能力，再好的品牌，也不足以让品牌为你赚钱。
充分掌控产业链上端资源
上述功课都做足之后，还远远不足以支撑自主品牌粉墨登场。自主品牌的创立，绝对不是一枚简简单单的商标和一组花里胡哨的Logo，而是拥有极其深刻的内涵，而且还有相当长的线路。许多企业正是因为对品牌价值及其内涵一知半解，在诸多基础都不具备的情况下仓促上马，最终有头无尾。
在这一方面，从OEM 企业成功转型为自主品牌企业的案例，似乎可以给正谋求从品牌代理商向自主品牌企业转变的代理商们一些有益的启示。
让我们把目光投身东南沿海的福建。近几年，“匹克”、“361°”等知名休闲运动品牌和“雅克”、“银鹭”、“达利”等休闲食品品牌从大量OEM 企业中脱颖而出，有的甚至已经成为国际品牌。他们之所以能够较早地转型成功，是因为他们借国际知名品牌企业到中国寻找OEM 伙伴的良机，较早、较多地获得了向国际大牌企业学习借鉴产品设计和品牌运营理念的机会，加之他们又率先引进了与国际知名品牌产品相匹配的先进生产线 ，这让他们在自主品牌研发上尽得近水楼台之便。
对于即将经营自主品牌的企业而言，在创业早期不妨先借力当下市场上大量存在的OEM 企业资源，借助其现有的产品研发和生产平台，为自己准备下充足而稳定的上游供应链。由于初创的品牌企业大多订单量比较少而且不够稳定，所以往往在OEM 企业的挑肥拣瘦面前显得十分被动。知名韩装电商韩都衣舍通过累计订单递减订价等办法，实现与OEM 企业的合作由艰涩到顺畅，以至最后依靠强大的研发能力和海量销售业绩，从被OEM 企业挑剔到可以自由挑选OEM 企业的逆转过程，似可以作为即将经营自主品牌的企业仔细研读和效仿的版本。
由此，我们不妨得出这样的结论，在将自己的企业从产品销售型转向品牌研发型企业的过程中，至少需要去构建如下基本要素：一是高水平的产品研发队伍和品牌营销及传播专家，二是足够得力的销售团队和数量可观的终端网络，三是相对稳定且忠诚度较高的客户群体。在整合上述元素的基础上形成3个平台：独立的销售平台，面向全国乃至全球的制造平台和开放的研发平台，这3个平台相互关联，同时又以各自核心独立运作。
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