强生危机前模式转型加强研发整合人力资源.
强生危机前模式转型 加强研发整合人力资源
强生危机前模式转型 加强研发整合人力资源 MBAChina 辉瑞对惠氏高调收购之后，跨国医药巨头也在悄然研制自己的应对之策。日前强生制药研发中心将其亚太区总部落户上海。在业内人士来看，这是强生在应对金融危机与新医改的一枚棋子，其内部的组织流程梳理与相关业务模式转型才是其背后的意图。
“相由心生”的模式转型
根据安永中国近期发布的全球医药行业报告，振兴市场与加大新兴市场的开拓力度将是医药企业在之前持续多年的瘦身计划后，一次态度鲜明的转型。报告显示，有将近66%的药企高管表示会将“振兴研发”视为最重要的战略举措。
现在看来，强生似乎已经开始在其制药业务方面进行号称“免疫计划”的新部署。强生制药全球研究负责人Paul Stoffels接受记者采访时表示：“目前在上海建立研发总部，目的在于实现开放式的创新模式，通过这种模式，确保公司成为亚洲制药研发领域不可或缺的一部分。”
作为美国强生集团在华最大的子公司，西安杨森制药有限公司无疑是创新模式的重要执行者。其特药事业部总经理刘幼雷接受《中国经营报》记者采访时表示，强生目前正在实现业务模式上的一种转换，完成的是“中国制造”到“中国创造”的转变。尽管受经济危机的影响，一些公司已经收缩了研发方面的投入。但强生考虑的却是未来10~15年研发能力的整体提高。
据业内人士分析，强生针对相关业务模式的转换，加大对中国市场的投入将是其比较稳妥的防御之策。这样的行为模式一方面与强生公司传统的经营理念有关，另外也体现了其在股权回购成功后，心态上的微妙变化。
此前，西安杨森的外方控股股东强生（中国）投资有限公司通过回购分散在西安杨森4个中方股东手中的股权，控股比例由原先的52％提升至70％。
加大制药研发方面的投资，一方面是源于对中国市场的开拓，另一个重要原因在于，目前强生方面已经拥有70%的股权，自然愿意加大也有必要加大在中国的投入。
内部自制“定心丸”
回到强生内部，在众多的跨国药企中，强生员工的薪酬与福利一直处于中游位置。在特殊时期，内部人员的稳定性就显得尤为重要。
据了解，就在全球因为经济危机感觉呼吸困难时，强生首席执行官比尔·韦尔登，第一时间给全球强生员工发了一封邮件，信中针对员工们最关心的个人利益与裁员问题进行解释，承诺将不以此次危机为理由进行裁员。
即使如此，薪酬与福利仍然是员工最关心的问题。据杨森的内部员工透露，公司每年都会针对业内TOP TEN的医药企业薪酬水平进行调查，最后只取一个中间值，所以杨森的福利距离辉瑞等当然是有相当的差距。针对此类问题，公司对员工的解释则是公司将提供更多的培训机会与个人发展空间。#p#分页标题#e#
承诺显然不足以安慰人心，在西安杨森进入中国的20多年里，困扰其的很大问题之一，在于其营销人才的高度流动。从医药代表到省经理，甚至总监流失数量有上千名之多。
据分析，这实际与其螺丝钉式的管理模式有关。各职能岗位的员工分工之细，分别只完成营销链条的一个环节。这样做的好处，自然是当任何一个员工离职都不会对企业造成太大影响。但是作为员工一面，考虑到自身的资源积累，就觉得得不偿失。
记者从强生内部了解到，从2009年年底开始，强生已经在内部进行人力资源管理方面的系统梳理。公司在大连设立了全面负责集团人力资源的子公司，国内各个子公司的人力资源工作目前都在移交与磨合中。如此一来，降低管理成本显而易见，但是强生方面也通过统一管理，将原先子公司各自为阵的人力资源管理收编。对于员工具体的福利与薪酬体系进行了新的统一协调。譬如重新统一“补充养老金”制度，保证员工在公司工作时间越长，离职后能领取到更多的养老补贴。
另据记者从西安杨森方面得到的消息，比尔·韦尔这个月发给全球员工的邮件中指出：“我们每天都在做出深思熟虑的调整，将有助于我们占据更加有利的地位，以利于未来的长期增长”。看来，强生的调整与创新才只是一个开始。
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