现在，不少企业都意识到了可以用“无为而治”的思想来管理企业。企业并购整合，也可以如此。这里就跟你谈谈，如何用“无为而治”的思想进行并购整合。

在企业的并购整合中，包括许多内容，如果归纳起来有三个方面：管理整合、业务整合、文化整合。在每个公司并购完成后，都要对目标企业进行一定的整改，以使之与公司现有业务形成战略协同，但是直到此时并购者才发现，自己的麻烦才刚刚开始。

由于目标企业可能是一个存续很长时间的企业实体，甚至即便目标企业被并购，也不是因为目标企业经营不善造成的，而是由于目标企业股东的其他目的而出售了该企业。如果企业并购的目标企业属于此种类型，那么在并购完成后，并购整合开始前，要先问自己一个问题：并购双方都准备好了吗？

如果并购者在一开始就对目标企业抱着一种战场上胜利者的姿态，认为目标公司就是本次并购战争中的战利品，而目标公司的员工就是战俘，他们就会认为需要改变的是战俘而不是胜利者，一旦目标公司员工感受到这种气氛，并购者就不要指望并购整合会顺利的进行了，那么并购目标的实现也就会变成镜花水月。其实在对目标企业的并购整合中存在着两种极端的做法：一种做法是如海尔式的强文化整合法，另一种是采纳了无为而治的弱文化整合法。

当并购企业在行业内属于强势企业，已经在长期的经营管理过程中掌握了行业内成功的基本规律，企业已经建立了整套的企业管理与业务制度与流程，并且具备复制推广的广泛经验，而被并购的目标企业正相反，其被并购的原因是由于经营不善，企业亏损严重，甚至资不抵债，员工士气低落，对企业原有股东与管理者产生严重的不信任感，那么此时就适合采取强文化整合法。

如果说强势并购企业通过强文化整合弱势目标并购企业能够取得成功，这种成功也是建立在本行业内的长期积累的基础上。一旦脱离本行业，这种并购整合行为将取得适得其反的效果。

那么当并购目标企业具有良好的管理与业务基础，而并购企业本身并不具备在本行业的优秀经验，甚至类似于联想并购IBM的蛇吞象的并购行为，强文化整合法就不适合应用到并购整合中，它甚至会起到适得其反的效果，而“无为而治”也许在此时会派上些许用场。

无为而治在企业并购整合中的应用主要应该具备以下条件：

1、并购主体，即并购者在并购行业中并没有强势的地位，也没有优秀的经营与管理经验；

2、并购目标，即目标企业内部管理有序，经营成果正常；

3、并购目标企业具有较强的企业文化，员工向心力强；

4、并购目标企业高层具有较强能力，得到员工认可。

一旦遇到这类的企业，并购者可以在并购整合中采取较少行动。一般做法是保持公司原有架构；保留现有员工不展开裁员行动；保留现有高层组织，仅仅给予高层更高的激励甚至股权，降低代理成本；保留现有大多数的业务流程，使员工感觉到很少的变化；尽量不去试图改变现有企业文化，不使员工感觉到不安。

那么这种做法的唯一一个改变就是给高层管理层一个更高的激励措施，提高其经营管理积极性，甚至给予目标企业高层管理者一定的股权激励，通过此种方法使管理层与股东的利益保持一致，从而降低代理成本，利用目标企业原有的优秀积累，提高管理效益，最终促成并购目标的实现。这种做法的一种极端就是私募股权基金入驻目标企业后，有时并不派出董事参与企业管理，而是通过与目标企业的高管签订一个对赌协议。对赌协议规定如果在相关期间内目标企业达到私募基金公司设定的经营成果目标，将会获得私募基金的进一步资金注入或者高股权送转，而如果相反，管理层就将失去对企业的控制权。从蒙牛公司与摩根士丹利公司的“千万豪赌”协议中可以清晰的看到这一做法的现实版案例。这种并购整合方法属于典型的无为而治。

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