前 言

通用电气（GE）公司前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾认为“文化是永远不能被替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜”。这句话足以说明企业文化的力量，以及其在企业发展中不可替代的地位。

1997年春节，任正非在华为公司的《致新员工书》中有这样一句话“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展……”

华为的企业文化可谓是中国企业的标杆，国内很多企业的负责人在谈到企业文化这一课题的时候，最喜欢讨论的是华为。大家对华为倡导的“奋斗者文化”、“狼性文化”、“以客户为中心”等价值观和经营理念耳熟能详，也在实际管理过程中有意无意的学习倡导这些文化价值观。华为的企业文化不仅是华为的，也是中国企业的。

这就是企业文化的力量！

企业文化到底是什么，为什么会带给一个企业或组织如此大的力量，甚至决定了企业的生存与发展，带着种种疑问我们展开本次的话题。本次的话题仍然初步分为三部分：企业文化的源起、如何提炼文化价值观、企业文化落地实践。

本篇主题——企业文化的力量。

什么是企业文化

一、企业文化的理论起源

1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内（William Ouchi）在他的《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提到企业文化这一概念。大内基于对日本企业的研究，他认为日本企业成功的关键因素是其独特的企业文化。

企业文化让日本企业一度赶超美国，但是同样也是企业文化又让美国企业实现复兴、恢复霸主地位。美国企业在将日本企业文化研究透彻之后，便开始着力打造属于自己的企业文化，最终以优秀的企业文化、突出的变革与创造能力，在十年之后的90年代，重新找回自己的领袖位置，并持续保持全球性的竞争优势至今。除了前述中的通用电气，还有大名鼎鼎的IBM、惠普等公司。美国企业在整个90年代几乎霸占了世界五百强前100名的榜单，足以说明美国管理学界在发掘企业文化这一潜在力量后带给美国的巨大红利。

二、企业文化的定义

企业文化的定义和其理论一样没有定论，比如：

1、威廉·大内在其著作《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》中认为企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、特伦斯·E·迪尔和艾伦·肯尼迪在其著作《企业文化现代企业的精神支柱》认为企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则。企业文化是由企业环境、价值（观）、英雄、习俗和仪式、文化传播网络五个因素组成的。

3、埃德加·H·沙因在《企业文化与领导》认为企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，行之有效的，新成员在认识、思考和感受问题时所必须掌握的正确方法。

4、陈春花老师则认为企业文化指企业形成的一种“个性（Characteristics）”，它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为。

综上，虽然管理学界没有统一的定义，但是我们从上述观点中不难发现，企业文化包含了价值观念、行为准则、处事方法（制度）等，下边我们就企业文化主要包括哪些内容展开来说一下。

三、企业文化的内容

企业文化的内容和其定义一样，同样百花齐放，并没有统一的说法。目前比较流行的提法有“四层次”、“三层次”两种主流的结构理论，其中应用最广泛的是“企业文化四层次”结构理论，即理念层、制度层、行为层、物质层，具体如下图：

四、企业文化的功能

企业文化区别于传统的经验管理、科学管理，在企业的生产经营实践中究竟发挥了哪些具体的、独特的功能与作用呢？一般来说，企业文化的核心功能具有引导功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、协调功能。

1、引导功能。优秀的企业文化通常都会提出具有极强激励效果且切合实际的使命、愿景目标，从而引领全体员工为了共同理想与目标而奋斗。同时，企业所倡导的经营哲学以及具体的管理理念对全体员工的价值取向、思维方式、行为习惯都会产生引导作用。

2、凝聚功能。企业所倡导的价值观被员工认知、认同后，员工在思想意识上逐步达成共识，在实践中“劲往一处使”。从而产生强大的凝聚力和向心力。

企业文化的凝聚功能不仅影响员工，还对企业的经销商、合作伙伴等利益相关者产生强大的凝聚作用。

企业文化的凝聚功能在企业创业初期或者遇到危机的时候，通常都会表现出突出优势并产生强大的力量。

3、约束功能。企业文化发挥约束功能主要体现在制度层面和群体意识层面。制度层面很好理解，就是企业文化通过渗透公司内部相关制度、规范、流程，对员工的行为具有一定的强制作用。比如安全文化、风险意识等。群体意识层面，就是企业文化在组织内部营造的氛围，员工行为都会在这种氛围中形成自我约束，比如华为的“以客户为中心”，到现在已经成为华为员工的一种自觉行为。

4、激励功能。优秀的企业文化对员工内在动机与潜在能力都能产生激发效应，激励着员工热情投入工作、积极创新，为企业创造高价值的回报。高远且符合实际的目标，会激励员工树立较高的工作目标与标准。渗透着企业文化理念并产生正向激励作用的制度与规范，能为员工提供良好的工作与生活环境以及公平的成长与发展平台，使员工得到充分的尊重与关爱，实现调动员工积极性、激发员工主观能动性的目的。

5、协调功能。良好的企业文化，犹如纽带一样，使得企业与员工、客户、合作伙伴、股东等利益相关者维系着和谐共生的关系。和谐、融洽、积极向上的组织氛围，员工在达成共识的前提下，彼此信任、沟通顺畅、团结互助，在遇到摩擦与矛盾的时候，都会被企业文化这个“润滑剂”化解，并使得员工关系更加密切，组织凝聚功能更强。

华为为什么能成功

华为投资控股有限公司，2010年之前为“华为技术有限公司”，创立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，目前业务遍及全球170多个国家和地区，约有18万名员工；2021年华为营收6368亿元，净利润1137亿元，增长75.9%；2021年年《财富》世界500强第44位；2021年Interbrand最佳品牌排行榜第85位。”

一、华为的发展之路

有一本书叫《华为成长之路》，大家可以去看一下。作者邓斌在书中以时间为轴，沿着华为的成长轨迹，解析了华为这家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段：产品定位期（聚焦于“做成”）、市场复制期（聚焦于“做大”）、管理规范期（聚焦于“做强”）、生态联动期（聚焦于“做久”）。

（一）产品定位期（1987-1994年）

关键词：生存。这一时期的华为为了活下去，紧盯目标，忍辱负重，耐摔扛打，“以客户为中心”的文化形成。1987年成立的华为，虽然身处通信行业发展的黄金阶段，但是在思科、爱立信、西门子、北电、诺基亚这些巨头面前，刚踏入通信市场的华为如同一只蚂蚁，一不留神便会尸骨无存。华为被迫走了“自主研发”的艰难道路，首台数字程控交换机“C&C08”最终研发成功，成为华为生存下来的拳头产品。

（二）市场复制期（1994-1998）

关键词：扩张。这一时期的华为从0到1打开了局面，接下来就是进攻、扩张，形成规模。“狼性文化”成为公司的主流文化。任正非的一句话更是给华为带来无尽的动力——“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一”。华为就是要“全力复制，复制，再复制”，将“主航道”不断拓宽，用势不可挡的“狼性文化”，实现从1到N的燎原式扩张。

（三）管理规范期（1998-2011年）

关键词：拜师学艺。经过第二阶段的规模扩张后，原有的管理模式已经不适用，华为急需寻找新的管理模式来应对当前的发展。这一时期的华为以坚持“规范文化”为主流，向国际企业学习，成为国际化企业成为这一时期的目标。尤其是华为在经过与思科知识产权纠纷一役后，逐渐重视知识产权的保护，形成大家熟知的“备胎文化”。

（四）2011年至今，华为的生态联动期

关键词：开放、发展。2011年以后的华为，在以更加开放的心态拥抱世界的变化，搭建平台，以可持续发展、合作、共赢的模式促进企业的发展。进入生态联动期的华为，志向已经不是“做成”和“做大”，也不是“做强”，而是“做久”。2019年，美国把华为列为“实体清单”，华为遭遇了前所未有的危机。经此事件后，华为内部的凝聚力更强，并且更加坚定地进一步开放合作，协同共生，用生态联动对抗美国等国家的封锁。

二、华为企业文化的启示

田涛老师在《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》中分析了华为文化的源与流、所遭遇的挑战以及华为克服挑战的方法，并对华为文化的独特内涵进行了总结归纳：华为的阶段性成功是企业文化的胜利，华为的崛起有坚实的文化逻辑。这就是华为企业文化的启示。这本书很有嚼头。

1、“历经磨难”的创始人是企业文化形成的源头

田涛在书中说到：华为能有今天，重要根因之一是任正非创业时年龄比较大，44岁，四十而不惑。一个历尽人生磨炼、做过多次输家也做过几次赢家、有足够多的故事的男人开始其人生的新冒险，很显然，他是戴着盔甲上战场的，这副“盔甲”就是他的人生哲学观。

无独有偶，去年我们在给一家企业做文化建设项目。该企业成立于解放战争年代，发展并辉煌于90年代。在梳理企业文化的产生过程中，创始人艰苦卓绝的一生和敢于斗争的精神最令人印象深刻。可以说，优秀企业的价值观形成过程无不体现着创始人的无私精神。

2、追求员工与组织的利益一致性是企业文化的本质

华为的核心价值观在本质上反映的是一种深层的利益关系，是关于人的欲望的激发与满足的哲学观。组织的战斗力只能源自员工对自我欲望（财富、权力、成就感、荣耀感）的正当追求，以及组织对员工正当欲望的大力激赏和满足。组织的凝聚力则源自组织目标与员工目标的相对一致性。

理念中存在着正收益，组织中的每一分子也自然乐于认同组织文化。老百姓有一句老话：财散人聚、财聚人散。这句话形容华为和任正非一点不过。华为董事会秘书江西生评价任正非说：“老板很无私，当时的人（创业时期）也很单纯。还有大家很信赖老板，他说过的话，他会记得很清楚，并在一定的时机兑现。”这种兑现，

3、对抗人性的矛盾是企业文化的“底层逻辑”

华为的核心价值观是矛盾的，一方面要解放人、激励人、给人自由；一方面要管控人、约束人、使人不舒服。如果说华为在分钱上是遵循人性的，那么华为一直倡导和坚持的长期艰苦奋斗、长期自我批判则是逆人性。因为华为一直谋求成为一个肌肉强壮的公司和一个永葆饥饿感的公司，希望永远保持一大群充满活力和战斗力的团队，而不是一个充满“厉害了我的XXX”的到处是赞歌的组织。

4、企业文化要构造一个共同的“上帝”

华为的员工分布于全球五大洲的不同种族、不同国籍、不同肤色、不同出身、不同个性、不同教育背景、不同职业角色的男男女女们，这些华为人，他们中的大多数拥有共同的精神图腾，怀有共同的使命精神：为客户创造价值，实现客户梦想。

华为给自己构造了一个共同的“上帝”——客户

。任正非也说过华为有很多的故事，有欢乐有悲伤，有苦难有幸福，但是这些故事都在传达一个几近神圣的理念：为客户甘愿风险全部。正是这样的共同使命精神，缔造了19万人的“想象共同体”。

后 记

十九大报告第七部分讲到“文化是一个国家、一个民族的灵魂”。十八大以来，从中央到国家层面，再到企业都在高度重视文化建设，指出在“四个自信”（道路自信、理论自信、制度自信、文化自信）中，文化自信是更基础、更广泛、更深厚的自信，是更基本、更深沉、更持久的力量。对于企业而言，文化同样是公司发展的灵魂；

文化自信，就是企业自信。

企业文化建设是一件功在当下、利在长远的战略举措。做好了就能产生生产力、凝聚力、战斗力。企业文化建设要“久久为功”，除了深入挖掘企业的历史文化，还要重视地域文化、行业文化、员工所向等，从中汲取文化精华，建立文化自信，面朝星辰大海，才能不断迈向企业的未来。

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