1．公司背景

早在1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司就曾在北京进行过尝试性的销售，但是终因产品知名度太低而没能打入北京市场。于是伊利公司的经营者们制定了“以农村包围城市，以外地包围北京”的营销策略。几年间，“伊利”先后在哈尔滨、太原、石家庄等北方城市以及南方的武汉、南昌打开了销路。

随着企业规模的扩大，实力的增强，“伊利”在1996年正式进军北京市场。他们借百年奥运会的契机打出“亚特兰大奥运会许可产品”的招牌以扩大知名度。1997年，“伊利”产品广告进入中央电视台电影频道，各式的串旗广告牌、遮阳伞也开始在北京的街头出现，此时的“伊利”可谓今非昔比。在“伊利”的经营者们看来，其竞争对手已经从以前的国内同行转变为国外的著名冰淇淋品牌，与他们相比，“伊利”在企业实力、产品知名度方面还有相当大的差距。

2．竞争对手

“伊利”冰淇淋主要的竞争对手有“和路雪”、“雀巢”、“新大陆”。

五月初的北京，这几家公司的贴满冰淇淋产品图片的各式冷藏车已奔忙于京城的大街小巷，招贴、宣传海报也遍布街头。

“和路雪”是世界上最大的冰淇淋制造商——联合利华公司与中国合资推出的冰淇淋产品，上市后首先改变了中国消费者对于冰淇淋产品原本清晰的分类。过去，人们把那种不含奶脂、以水为主要成分的称为冰棍，而将含奶量和含脂量达到一定标准后的分别称为雪糕和冰淇淋。而今面对花花绿绿的包装和千奇百怪的名字时，很少有人能分清哪种是冰棍，哪种是雪糕。梦龙、摩爵、卡米、顶点……这些带着洋味稍有些拗口的名字虽然不如某某冰棍、某某雪糕更为一目了然，却对儿童和追逐时尚的年轻人更富于吸引力和诱惑力。1996年，“和路雪”在中国经过三年的征战，逐步在中国市场上站稳了脚跟，在知名度和销售量上占据着绝对的优势。

1996年，雀巢公司也将他们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰淇淋生产线。“雀巢”在北京的第一个销售季节并没能取得很好的业绩。然而1997年，人们发现在街头“和路雪”的冰柜和广告旁并排摆放着“雀巢”冰柜和价格标牌。与“和路雪”同样大小的冰柜被雀巢公司漆成了淡蓝色，树立在摊位前的价格卡和广告牌也和“和路雪”十分相像。雀巢公司认为，设计成海水的淡蓝色背景能使消费者迅速将“雀巢”与竞争对手区别开，同时这样的颜色在炎热的夏天能给人带来清爽的感觉，而价格卡把高价位产品放在最上面、低价位产品置于下面的布置模式也是非常有效的，并非模仿“和路雪”；而且就单个产品而言，雀巢公司认为他们的产品在外观设计上比“和路雪”更漂亮。

“新大陆”是较弱的一个竞争者。几年前，“新大陆”盒装冰淇淋曾畅销京城，那时在孩子们的印象中，塑料杯装的“小碗”几乎成了冰淇淋的代名词。一家英国公司的市场调查结果表明：1993年“新大陆”的冰淇淋产品在北京的市场占有率高达40％，但到了1994年夏天，贴着“和路雪”广告的冰柜一夜之间占据了整个北京城，“和路雪”的冰柜政策使“新大陆”的市场占有率在1994年下降了8个百分点。新大陆食品联合有限公司的副总经理袁克毅说：“其实以冰柜提高产品知名度、占领市场的营销策略新大陆也想到过，只是由于资金问题，我们想多赚些钱后第二年再做。”然而不曾想到贻误了商机，导致市场占有率下滑。新大陆公司迅速作出了决策，1995年北京出现了“新大陆”的红色冰柜。尽管他们的红冰柜比“和路雪”的蓝冰柜多了四个轮子，更便于经销商使用，但3 000多台的投放量远不及“和路雪”万余台的声势。对于几年前并不复杂的冰淇淋市场来说，新大陆公司“好吃不贵，让大家告诉大家”的宣传策略是行之有效的，但面对实力雄厚资金充足的竞争对手，广告投入方面的资金短缺却可能使他们被一点点地从消费者的视野中挤出。

3．营销之战

（1）产品。“和路雪”、“雀巢”每年都会根据中国市场的需求推出4～6个新品种，这将是个不断持续的过程。

（2）价格。在价格方面，和路雪公司今年降低部分产品的价格。雀巢公司认为这是在对中国市场需求作进一步的试控，虽然在利润方面会有一定的牺牲，但从中可以看出中国市场的潜力究竟有多大。雀巢会密切关注和路雪的每一个动作，并适时作出反应。目前，雀巢的产品从一元到八元，适应了不同档次消费者的需要，能够从每个人的口袋中赚取利润。

（3）销售渠道。更重要的是为自己的冰柜寻找一个合适的摆放地点。冰淇淋属于即兴购买的食品，人们不会步行很远去买一支，因此如果能为冰柜找到一个人口密集、人们又有充裕时间购买的地点，自己的产品就可能被更多的消费者选择。而北京拥有众多的名胜古迹，是冰淇淋销售的理想地区。

（4）促销。1997年，“和路雪”宣称在广告宣传上将以较以往三倍的攻势投入市场，要在中国每一个城市都成为第一品牌。近来，“和路雪”在广播电视报纸上频频亮相，还适时推出足球题材的冰淇淋产品，以迎合国内的足球热潮。

国外公司除了为经销商免费租用冰柜外，还专门制作了产品价格卡、串旗广告牌、垃圾桶等销售辅助物供经销商作店面陈列。详明的视觉形象、源源不断的促销手段为经销商打开销路铺平了道路。

4．“伊利”的竞争策略

然而，消费者并未被如火如荼的广告大战、不断翻新的品种口味搞昏头脑，他们清楚地知道自己口袋里到底有多少钱可以用于消费。因而，虽然国外品牌在中国市场上的售价比在国外市场上要低得多，他们在中国做冰淇淋的生意也很难。大多数经销商说，“和路雪”、“雀巢”的定位与普通人的收入水平有相当的距离，2元以上的产品人们问的多买的少，而6～8元的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的“伊利”冰淇淋却以“低价优质”这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。对于大多数工薪消费者来说，他们在选择冰淇淋时除了需要好吃的口感外，价格是更主要的决定因素。“伊利”正是在这一点上迎合了大多数人的需要，他们希望能在同样产品中占据价格上的优势，而在同样的价格中以高质量取胜。“伊利”之所以能迅速地在北京打开销路，正是利用“低廉的价格、较高的品质”这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位，也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势：能源方面，北京的煤大概每吨150～160元，而内蒙古地区每吨只有70～80元；电费、人员工资方面，内蒙古也比北京要便宜得多。而目前铁路运费又相对不高，低廉的成本使伊利的产品能够以较低的价位出现。另外，由于产地临近草原牧场，牛奶供应充足，每天厂家的收奶车直接到牧场收购鲜奶，经过消毒后便进入生产线。我们现在吃到的产品可能3天前还是牛奶。因此在口感方面，伊利产品有较强的奶香味，具备了较高的品质。 伊利的低价策略带来了经营上的成功。如果不是被被缺货的问题所困扰，1997年其在北京冰淇淋市场上的占有率可能会高达70％～80％。缺货的原因是公司产量有限，而产品的产地又在内蒙古，火车运量无法满足增长的市场需求。

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