#公司裁员为什么总喜欢先裁老员工#

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定岗定编是企业的一项基础管理工作，也是让人力资源部非常头疼的一项工作。由于缺少科学的方法，很多时候定岗定编会演变成为说不清道不明的人情官司。为了避免麻烦，很多企业要么就“一刀切”，定岗定编成了单纯的减员；要么就采取矛盾转移的方式，公司决定人员总数，具体定岗定编交给下面部门或者分公司去具体执行。

但这两种办法都有着不足之处：“一刀切”的办法未免过于简单粗暴，定岗定编的目的是合理设置岗位和分配人力资源，从而提高企业运营效率，也就是增效而非减员；决定人员总数的办法只是暂时转移了矛盾，而没有根本性地解决问题，如果没有科学的方法，各部门具体执行的时候难免会偏离定岗定编的本意。

本文将介绍两种模型，并详细阐述模型的运作方法，从而帮助企业科学、有效地进行定岗定编。

定岗定编描述

我们通常把定岗定编合在一起说，但实际上它是两项完全不同的工作。定岗是指在企业组织结构框架已经确定的前提下，对企业中的岗位进行设计，即企业需要多少岗位；定编是指确定每个岗位的人数，即企业需要多少员工。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。在实际的设计中，我们通常认为定岗定编还包括定责和定员，即整个定岗定编的工作包括“定责、定岗、定编、定员”四定。

定岗定编的基本依据是企业的战略目标，定岗定编的过程即是把企业的战略目标落实到每个岗位、每位员工的过程。除此之外，定岗定编还要受到企业文化、运作流程、员工能力、技术水平的影响和限制；还要考虑企业现有编制情况、企业发展阶段、企业信息化水平等因素。

受各种权变因素影响，定岗定编不存在唯一正确的方案，只存在唯一的原则，即

适合企业情况、提高员工工作效率、提升企业竞争能力、有利于企业战略目标实现的原则

。

总的来讲，定岗定编需要平衡以下关系：

部分与整体

定岗定编既需要考虑部门甚至每个岗位、每位员工的特点，又需要从企业整体上进行把握，单纯从任何一个角度考虑都是不科学的。

历史、现状和未来

定岗定编需要参考企业发展历史，依据现状而制订，又要根据企业发展目标和发展规划考虑未来。因此定岗定编方案既要符合实际，又要有一定的前瞻性和引导性。

成本与效率

定岗定编既要考虑最小人工成本，又要保证企业运营效率，二者必须找到一个平衡点。

责权利能四维定岗模型

该模型从岗位职责、权力、利益和能力四个维度来分析岗位，最终决定定岗方案，四个维度中职责和权力是主维度，而利益和能力则是两项有关键影响的权变维度。

定岗设计与组织结构设计既有相同点，又有不同点。相同点是指二者都需要围绕企业战略目标的实现进行分析，不同点则是指定岗设计是在组织结构、部门职责和业务流程基本确定的前提下对具体的岗位进行设计。因此组织结构设计在前，定岗设计在后，定岗设计时需要考虑其他相当多的影响因素。

1、设计岗位职责

定岗设计首先要依据企业的战略目标，把部门职责按业务流程需要分解为各项任务，不同的任务合理组合后即构成了岗位职责。任务的组合需要依循如下原则：

专业化：

把同属一类的任务尽量组合在一起，一个岗位所需要完成的任务尽量不要太庞杂，这有利于专业化的分工和员工能力的提升；

高效化：

任务的组合需要尽量缩短流程，提高公司运营的效率；

安全化：

注意内部风险控制，关键的、容易产生风险的环节需要分解到不同岗位。

2、确定岗位权力

职责必须与权力相匹配，因此在岗位职责设计后就要根据公司的企业文化和管控模式，对每一岗位的权力进行设置，具体的包括：决策、汇报、监督和协调四方面的权力。岗位权力实质上构成了企业的决策链条和信息传递链条。

岗位权力的考量因素包括：

企业文化：

主要包括企业的集权和分权的程度、自主工作的氛围、团队合作的程度、创新的氛围等。

管控模式：

主要包括权力的划分、信息的传递模式、决策的模式、信息传递的模式等。

岗位权力确定的程序如下：

首先，初步决定岗位的汇报关系，即该岗位需要向谁汇报，哪些岗位需要向该岗位汇报，从而形成从上至下的信息传递链条；

其次，根据企业文化和管控模式，决定决策权分配的方式是更多放在基层还是集中在高层；根据决策权分配的模式和岗位职责，初步决定该岗位可以拥有哪些决策权；

然后根据风险控制和企业运营需要赋予某些岗位监督和协调的权力；

最后，对所有决策权串起来形成决策链条并结合信息传递链条进行整体分析，适当进行微调。

岗位权力的确定需要根据企业的实际情况进行设计，每个企业都会有自己独特的模式，但有一条原则是不变的，即提高企业决策效率和反应速度，更加贴近客户和市场。

3、平衡岗位利益和岗位能力

在确定了岗位职责和权力之后，岗位的主要内容已经成形，随后就需要平衡岗位利益与岗位职责、岗位权力和岗位能力的关系。

岗位利益：岗位利益必须与岗位职责相匹配，即员工的付出和回报必须匹配。岗位利益与岗位职责的匹配主要从激励方式、考核人、绩效目标来估算员工完成工作任务后的所得，然后通过贡献分析来判断岗位职责与岗位利益是否平衡，从而保证薪酬的内部公平性和外部公平性。

岗位能力：依据岗位权力、岗位职责及绩效标准来分析完成工作需要的能力，进一步从所需能力的稀缺性、需要能力的复合程度来判断胜任工作的难易程度，然后结合现有人员能力来判断是否能够胜任、是否需要分拆岗位职责和岗位权力。

三层次定编模型

三层次定编模型从宏观、中观和微观三个层次分步定编，在完成从宏观至中观至微观的一个循环后，再进而根据微观定编方案适当调整宏观方案。因此，模型三层次构成以宏观为本、互相影响、自主调节的完整闭环。

1、宏观定编

宏观定编是指以企业的战略目标为基础，结合企业历史人工效率增长速度和行业标准人工效率确定企业总体编制；然后通过分析企业历史人工结构和行业标准人工结构，形成企业整体人工结构；二者即构成了企业的宏观定编方案。

2、中观定编

中观定编是指依据岗位工作内容和工作量的分析来制订基础的定编方案，此时按岗位种类的不同有不同的方法：

对生产工人可以依据劳动效率分析法结合企业年度生产计划确定编制；

对业务人员可以依据年度销售目标、市场分布情况和客户的需求来确定编制；

对职能部门人员可以以岗位设置情况为基础，结合岗位工作职责和企业内部风险控制的需要来确定编制；

对管理人员则主要依据管理岗位设置和合理的管理幅宽确定编制。

3、微观定编

微观定编是指在中观定编形成的基础定编方案的基础上，考虑影响定编的关键要素对基础定编方案进行适当调整，使之更加符合企业实际情况。按照岗位种类也有不同的考量因素：

对生产人员主要考虑生产设备的新旧状况、生产技术的可能革新以及生产工人的熟练程度和提升空间；

对业务人员主要考虑员工的技能水平和企业新开拓市场的需要；

对职能部门人员主要考虑人员能力现状，并适当考虑人员储备的需求和人员补充的计划；

对管理人员主要考虑现有人员能力现状以及后备干部培养的需要。

定编模型在不同企业的应用

上述定岗模型基本适用于所有类型的企业，但定编模型则主要适用于传统生产制造型、贸易型和服务型的企业，对高科技企业、咨询服务和以研发为主的企业不太适用。（对传统企业中的研发岗位也同样不适用）

究其原因，三层次定编模型的原理是基于工作任务的定编分析，而对研发岗位或者高科技公司来说工作任务很难量化，因此主要应该基于能力进行定编分析。也就是说，应该基于团队整体能力以及团队成员能力互补来进行分析。

对生产型、贸易型和服务型的企业而言，三层次定编模型的主要流程和环节基本相同，唯一需要注意的是生产型企业应该以生产人员总数为基准进行分析，而贸易型企业应该以业务人员总数为基准，服务型企业应该以直接服务客户的员工人数为基准。这是由三种类型的企业业务重点不同所造成的，在实际应用中需要灵活掌握。

附：定岗模型展开图、定编模型展开图

定岗模型展开图

定编模型展开图

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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）

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