上一篇说到企业的使命和愿景是一个企业家必须作答好的重大命题，只有做好了“企业使命与愿景”这个顶层设计，企业的产品与业务规划、企业商业模式设计、战略定位与规划、股权架构与治理设计等关键活动的顶层设计才会有坚实的基石。

接下来，我们来讨论企业家该如何在产品与业务、商业模式等方面做好顶层设计的话题。

企业产品与业务规划

一个企业的资源和能力总是有限的，无论企业处在哪个阶段，无论是创业者，还是在做企业转型升级的企业家，都需要坚持事业初心，外观产业趋势，内观自身能力，回答好一个问题：我们做什么？不做什么？也即在“做什么和不做什么”的重大命题上做出正确的战略选择。

创业之初，创业者需要重点规划的是“做什么”？即选择好创业方向，确定要做的产品或者业务。

不是每一个创业方向都有光明灿烂的前景的，随着经济社会的发展，会有许多传统的行业在没落、被时代淘汰，或者被革命重生，比如传统制造业、传统零售业；但同时也有许多新兴的行业不断涌现，比如人工智能、物联网、数字产业等。如果创业者在方向选择上出现问题，可能花费再大的心力，创业都难以成功。但如果能找到了“风口”，则有机会很快“起飞”。

方向定了后，接下来就是确定企业具体的产品和业务。看着漫天飘着的都像是商业良机，但哪些是能抓得住的？哪些是抓不住的，或者即使抓住了也只是个“陷阱”的？这个时候考验的不仅是创业团队对商业机会的洞察力，还有对自身资源与能力的把控力。

我常为创新创业企业做诊断，发现不少创业者在业务和产品方面并没有清晰的规划，东一榔头西一棒子，哪里赚钱就往哪里钻，创业多年仍在“打转”。这些创业者往往秉持的是“创业就是要不断尝试，摸着石头总过得了河”的创业理念，不太相信企业顶层设计在创业中能起到什么作用。

所以我经常会和这些创业者探讨创业企业应该重视顶层设计的话题。我的观点是，创业固然是不断探索和创新的过程，但随着商业环境的不断成熟，创业路径的逐渐清晰，我们多数情况还是能修路架桥的，这种情况，为何还要下河去“摸石头”？

我们并不否认有不少成功的企业是在创业后几易产品、业务甚至赛道，最后才在某个方向找到出路，获得成功的。但我们更应该看到，在这些年有更多的企业是从创业一开始就做好了业务和产品的规划，因此少走了许多弯路，快速获得成功的。比如雷军的小米公司、汪涛的大疆公司等。创业阶段，若在产品和业务方向上先想明白，做好顶层设计，是能大大提高创业成功率的。

而对于发展中的企业，企业家需要重点规划的则是“不做什么”？也即要不断审视自身的资源与能力，洞察产业的趋势，坚持战略定力，作出业务和产品的取舍。

华为公司在《华为基本法》中开篇前几条就规定“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”；福耀玻璃多年来毕其功只“为中国人做一片汽车玻璃”；格力集团坚持多年终将空调做到了世界第一，董明珠说格力绝不涉足“看起来更赚钱”的房地产业... ... 纵观许多企业的成长史，“坚守主业、不受诱惑”是他们不断走向成功的宝典。

即使企业做得足够大，成熟的企业仍然不断在业务和产品发展方面进行“断舍离”。 腾讯、阿里、复星等企业每年都会对自身的业务和产品体系进行分析，并对一些产品和业务线作出取舍抉择。字节跳动在2021年向多个产品挥刀，知识付费平台好好学习、坚果手机等产品相继停止运营，并在同一年出售了证券业务。奥林巴斯在2020年出售了已经营84年的映像业务，让自己更专注于医疗和生命科学事业... ...

如果一个企业正处于转型发展阶段，那么“做什么”、 “不做什么”更是事关未来的选择题，企业家都必须做出相应的正确解答。

企业商业模式设计

在企业顶层设计中，“做什么？怎么做？谁来做？要做成什么样？”都是必答题 。而企业的商业模式设计，主要是在回答“怎么做”的问题。

什么是企业商业模式？若不用严谨的理论定义，简单来说，就是指一家企业是如何开展业务的，又是如何实现商业价值的？

所以，在企业商业模式设计中，需要重点梳理和设计好“业务模式”和“盈利模式”两大模式，要求模式能符合商业的基本逻辑，形成闭环并经受得起商业实践的检验。

如产品型企业，如茅台、美的、海尔、格力等，他们的业务模式主要是研发、生产和销售有一定市场竞争力和能满足客户/消费者需求的产品。盈利模式主要是通过以上活动赚取产品售价与成本之间的差价。在该商业模式中，产品力、品牌力、渠道力的打造的企业制胜的法宝。

又如平台型企业，如淘宝、大众点评、携程、国美、红星美凯龙等，业务模式主要是构建连接商家和客户/消费者的平台，以此聚合商家、商品和客户/用户/消费者及其他利益相关方资源，提供产品营销、交易撮合的相关服务。他们的盈利模式是通过服务平台上的各利益相关方，取得平台准入费、交易撮合通道费、营销服务费等收入，从而实现盈利的。在这种商业模式中，平台的可用性、商业资源的集聚度、消费者/用户的体验感是关键。

以下图示的是某社交电商平台企业的商业模式。

图1 某社交电商平台企业的商业模式图示

曾有许多专家断言，在互联网时代，所有的行业都值得重做一遍。此话不无道理，因为商业实践中，有大量的企业就是通过商业模式创新，而获得创业成功或转型升级成功的。

另外，复盘许多企业的失败案例，也可以得出“败在商业模式设计”的结论。如构建的商业模式缺乏基本的商业逻辑，需求不成立或逻辑不闭环。像在前些年美容行业风行的O2O业务。前些天，我收到一份融资计划书，业务方向是关于家庭阳台经济的，分析其商业模式，就几乎看不到成功的机会。

而一些曾经在商业上大获成功的企业，由于时代的变化，之前赖以生存的商业模式也可能变得陈旧，甚至过时，从而让企业走向没落。如传统百货商店零售的模式，让许多百货公司纷纷倒闭。新东方创始人俞敏洪也曾在2014绿公司年会上表示，随着互联网的发展，越来越多课程网上可免费获得，导致新东方收费课程收不起来，新东方如果再不改变商业模式，就会落后、淘汰。而时间到了2021年，新东方及许多K12教育机构的“学科教育产业化”的商业模式更是被新政直接宣判“OUT”。

所以，无论是在企业创立还是发展过程中，“商业模式设计”都是企业必须做好的一项顶层设计。而且商业模式的设计并不是一劳永逸的，它需要企业家一直保持战略警醒，不断去优化、更新，甚至变革、重塑。

关于企业顶层设计专

家黄文平博士

同济大学管理学博士，上海硕智管理咨询公司创始人、首席专家，上海市管理科学学会管理咨询专业委员会主任委员，并担任多家上市公司、企业集团的独立董事、执行董事、首席战略官等职，多所知名高校的MBA核心课程主讲教授、硕导。

作为资深的企业管理顾问，黄文平博士已为中国银联、华茂集团、山东省交运集团、浦软股份、上海投资咨询集团、日本高化学株式会社、上海松下半导体、上海市检测中心、永和大王等数百家行业领先的企业提供过公司治理、集团管控、战略规划、股权激励、组织优化、薪酬绩效、人才激励等领域的专题辅导。

作为上海市科技创业导师和投资人，黄文平博士不仅对许多创新创业企业进行

商业模式、发展规划、股权设计、组织架构、运营管理等方面的指导，还投资了几十家企业。

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