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修炼01 自我管理——中层管理者的基本胜任素养

修炼01 自我管理——中层管理者的基本胜任素养

1.做好角色定位：基于胜任力的价值观

企业管理中，最大的难题是什么？很多人都问我这样一个问题，这个问题的难以回答之处在于它没有标准答案，高层决策的问题、中层协调的问题、基层执行的问题，这些问题看起来都不那么容易处理和解决。

企业管理无非就是这些情况，管的是人，理的是事，要说最难的，那就是做领导最难，尤其是处于中间位置的中层干部，“管人”“理事”一个都不能少，还要分出很多心思去处理上下左右的各种关系，手中若没有“金刚钻”，还真不敢妄言能揽下这等“瓷器活儿”。

有这么一句话：天好做，地好做，人难做。因为，人处于中间，要受天地、上下两重制约，自然不好做。企业中层领导恰恰也置身这样一种处境中，他们就像人到中年一般，上有“老”，下有“小”，工作的确难做，压力大。

伦敦商学院教授、专栏作者琳达·格拉顿在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，文中，格拉顿提出了一个令人震惊的观点——中层经理的角色实际上正在灭绝。格拉顿的观点是基于这样一种事实：在国外企业界，中层经理夹在理想的高级管理者和现实的一线员工之间，成了颇受中伤的驮马。完成上级下达的任务时，他们只能得到些许赞誉，甚至被认为是职权所系、理所当然；任务完成得不理想时，他们则要首当其冲地面对来自整个组织的责难，严重的还要被迫引咎辞职。在我看来，格拉顿的观点有些危言耸听，不过，她的结论所反映的中层管理者难做，却是一个不争的事实，不仅国外企业界如此，国内企业界亦然。

中层是企业的中间阶层，所处的是一个承上启下、连接左右的位置，地位非常重要，他们作为中间力量，是企业组织的核心，也可以说是“中坚”力量。他们不仅承担着具体的管理和任务执行责任，还要顾及其他繁杂的人情事务，承受着很大的压力。中层觉得自己最累，但企业其他层面却不这样认为，高层认为中层执行不力，基层觉得中层在瞎指挥。因此，中层就难免会出现心理厌倦和身体疲惫等一系列问题。

不错，中层是企业组织中最难做的一个层面，但同时我们也应该看到，如果说中层干部很有主见，上下左右衔接得很好，那实际上中层也能做好，成为企业组织的中坚力量，连接好企业的“头脑”（高层领导）和“四肢”（基层员工）。

追根溯源，这本质上还是一个中层管理者是否能够胜任的问题。大多数中层管理者之所以感到困惑、感到尴尬，在于对自我角色定位出现了偏差，在于他们的胜任力尚有欠缺。

所谓胜任力，简单而言是指那些可以将在同一工作中表现卓越者和表现一般者相区别开的个人内在特征。这些特征通常表现为价值观、动机、态度、个人特质、专业知识和技能等。它们可以被视为中层管理者的内在胜任素质，这些特质赖以发挥作用的前提是，中层管理者对自己要有一个准确的角色定位（见图1.1）。

图1.1 中层的角色定位

第一，在上司面前，是下级，是辅佐者。中层干部是上司的化身与代表，其言行举止都代表着公司和上司；对上，要奉守作为下级的职业准则，严格执行上级决策指令，做好上司的辅佐者。很多中层之所以不能够胜任，就是因为他们不能把握好自己的角色，在上级面前出现各种“角色错位”的现象：有的将自己视为替下属打抱不平的“民意代表”；有的将所在部门经营成自己的“一亩三分地”，完全自己说了算；有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司作决定……出现这些错位，都是不称职的表现。

扮演好辅佐者的角色，首先，要做出业绩，这是重要且紧急的任务，没有业绩，一切都是空谈；其次，要带好团队，带队伍虽然不甚紧急，但非常重要，是衡量中层胜任力的一个重要维度。

第二，在下属面前，是上级，是教练。在下属面前，中层领导的角色是管理者、领导者，是游戏规则的制定者和维护者，是帮助下属成长的教练。按理说这个角色定位应该是很明确的，但现实中很多中层往往会出现这样或那样的错位：身为领导，还扮演着“超级业务员”“技术员”的角色，事必躬亲，和员工争抢业绩；扮演和事佬，在部门中，谁也不得罪，总是充当老好人，甚至为了维护队伍表面上的平和而不惜牺牲原则，违反制度；高高在上、以权压人的官僚做派，对下属，他们不是靠自己的能力和影响力去领导，而是靠权势去“欺压”；管理太过个性、随意，朝令夕改，计划变来变去，没有定数……

如果你的行为符合以上描述，说明你扮演的角色出现了偏差。如何修正这种偏差？关键要做好以下三件事（见图1.2）：

图1.2 管理下属的三件事

第三，向左，是内部客户，要做协作者。对于中层，最难处理的就是和同级之间的关系，很多管理者都反映这一关系最难处，相互之间缺乏理解、配合、尊重，主要表现在：为了一些小事，扯皮不断；重要的事务互相“踢皮球”，谁也不肯负责，踢来踢去；只关心本部门利益，无视其他部门的需要；以自我为中心，认为别的部门领导都应该围着自己转，为自己服务……

其实，中层之间比较理想的关系定位应当是“内部客户关系”，所谓内部客户，就是指对待平级，要像对待外部客户那样，以认真、负责、诚恳、合作的态度去面对，做好“协作者”。

第四，向右，是外部客户，要做价值传递者。这里所言的外部客户，有些是企业真正的客户，无论对方是甲方还是乙方，中层经理作为企业中某个部门的代言人，都应代表企业去诚心维护对外的关系，以服务的心态为双方利益找到一个平衡点，双赢互惠，持续合作。

中层经理要代表企业组织，直接或间接地同客户进行沟通、协调，核心要旨是为客户创造价值，为组织创造效益，做好价值的传递者。除此之外，中层经理还会不可避免地遇到其他的外部关系，如为了拓展人脉圈而加入一些专业圈子、群体，这对于个人专业能力、眼界和人脉的提升及职业发展都大有裨益。应着重提升个人魅力，提升外部影响力，反向助力个人发展。

2.卓越中层背后的胜任素质

讲课的时候，一些中层干部总会提出一些自己的困惑，共性的问题大概有这样几条：为什么别人短时间内就能将一群绵羊般的散兵游勇打造成一支“嗷嗷叫”的精锐部队？为什么别人可以将一些看似散乱无序的部门、团队，进行合理的重组梳理，三下五除二就能实现井井有条、纪律严明？为什么别人可以将组织内外资源进行充分的整合与搭配，游刃有余地为己所用？为什么有些管理者可以在短期内快速形成自己的领导风格与魅力，打造出一支高凝聚力的队伍？

为什么？道理很简单，被人仰望羡慕的那些中层经理更能胜任他们所在的岗位，具备更强的胜任力（见图1.3）。

图1.3 中层经理的三维胜任素质模型

从根本上来说，中层经理是一种管理职务，发挥的是领导职能。

但不可否认的是，90%以上的中层管理人员都是从技术人员和业务人员中被提拔到管理岗位的，在相应的管理岗位上，他们不知道该如何发挥自己的领导职能，因此我们看到的往往是这种局面——曾经的业务能手、技术骨干，由于工作出色被提拔到了领导岗位，但身居管理层的他们仍然对技术、业务抱有一种十分留恋的态度，仍然扮演着“超级业务员”“超级技术员”的角色；他们每天都像救火队员一样，忙东忙西，对员工毫不放心，遇事总是亲力亲为，手头上总有做不完的事情，心力交瘁；他们似乎天生不懂得如何去调动员工的积极性，不善于充分利用团队的力量，借力使力；他们将自己的部门经营成了一座“孤岛”，不曾尝试主动去配合平行部门的工作，也未曾主动去争取别人的支持与配合，导致工作掣肘见拙，被动不堪，甚至成了同级眼中的“异端”。

其实这一切都是由于领导不力造成的，都是由于管理者在某种领导能力上的欠缺所致。

概括来讲，管理者的领导职责表现在两个方面，即抓业务和带队伍。

所谓“抓业务”，即专业素质首先过硬，能够迅速妥善地处理各种专业、业务上的难题，能充分运用、合理配置部门内外部资源以创造最大化价值的所有活动。

所谓“带团队”，就是要做一名能够率领、带动、感染、激励团队朝着既定目标勇往直前的“领军人物”，积极主动地培养和提升团队成员的业务能力、合作能力和综合素质，促使他们不断地发展、成长，变得更优秀，更能胜任本职工作。

从一定意义上说，“带团队”之于领导者的重要性更甚于“抓业务”，哈佛商学院著名教授琳达·希尔曾花费了大量时间对新经理人的成功要素进行实地调查研究，最终得出的结论是：“新手主管成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，从‘做事者’转变为‘管理者’，其次，从‘专业工作者’转变为‘企业经营者’。”美国企业家杰克·韦尔奇也指出：“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”

中层管理者只有从这个层面上去考虑问题，才能更好地进行角色转变，才能充分施展自己的领导力，这种转变的彻底程度决定你的领导境界。

图1.4 中层管理者的四种境界

四流管理者：过分关注具体事务、实务，具有执行人员意识。这些管理者需要着重进行管理者角色意识的强化，即强化自己的领导职能，而不是将过多的时间用于微观事务上。

三流管理者：只是公司高层指令的一个传递媒介，没有自己的主见，只会监督员工。他们需要强化对管理流程业务的熟悉，以及主导思维的打造。

二流管理者：能够领受任务，制订相应的计划并努力去达成目标。这种管理者如果能顺利达成任务目标的话，还算基本胜任。但为什么还只是二流呢？就是因为他们时常不能达标。这就需要管理者要实现由管理到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务的，因此需将重点放在团队管理上，放在对“人”的领导上。

一流管理者：有着强烈的领导意识和使命感，他们为创造更好的业绩，勇于承担责任，想方设法去解决问题。这种管理者知道自己存在的理由就是为组织创造价值，所以他们能为更好的业绩而努力，这就是使命的力量。同时，他们也具有系统性的格局，在他们的眼里，既有人，又有事，能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；既有例行事务，又有例外事务，他们总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题，能够将领导力完美释放。

什么是一流的管理者？就是那些具备领导意识、能完美地释放出自己领导力的管理者。

3.高度自律：伟大就是管理自己

卓越的领导力不仅仅表现在领导别人，更在于管理自己。

小区对面有一个公园，我每天下午五六点都会去里面散步，或一人独行，或同朋友一起。在公园中活动的大都是附近的居民，老人孩子居多，渐渐地，对很多人都已经面熟。其中，一个30岁左右的年轻人，给我留下了深刻的印象，并不是由于其独特的长相和怪异的行为，而是他常年如一日地坚持一种行为——每天慢跑半小时，风雨无阻，雷打不动。有一天再次相遇，我忍不住对朋友说：“此人这么自律，有这等毅力，在实际工作中一定是个能手。”几天后的一次短暂交流，证实了我的推断，通过闲谈得知，他是一家外资企业的高级经理，位置重要，收入不菲。

此人颇像我的一个大学同窗好友，在校期间，每天清晨坚持跑步，风雨无阻，遇到周末，大家都在宿舍睡懒觉，窗外仍然会准时传来他边跑边喊口号的声音。这种特质，让他在毕业后仅短短数年，就从一名普通员工一路晋升为一家集团公司的副总裁。

人如果能够长期坚守某些纪律，在某些方面保持自律，就值得尊敬。因为放纵、破坏都很容易，而守纪律、坚持则需要强大的内力，这是自我管理能力的体现。

不要小看自我管理能力，它是帮助人们在工作中实现卓越表现和得以晋升的关键特质。

曾有人问柳传志身边的工作人员：“局外之人总会被柳总的个人魅力吸引、感佩，在你看来，柳总最大的优点是什么？”其回答只有四个字：自律、自持。不得不说，这四个字放在柳传志身上非常贴切，他一直都在用管理自己的方式去感召他人，而不是依靠所谓管理上的命令。

管理者的自律尤其重要，冯仑有一句话叫“伟大就是管理自己”，有些中层经理总以为伟大就是领导别人，其实，当人们不能管理自己的时候，也就隐隐失去了领导别人的资格。相对于放纵自我的领导者，员工更愿意把自己的命运寄托在一个高度自律的领导者身上。

在授课中，我发现有很多管理者一旦在名片上印上管理人员的头衔，他们的眼睛就开始时刻盯住员工了，在他们看来，所谓管理者，就是去管理员工，让他们按自己的意愿做事。只要部门、团队工作出现了问题，那肯定就是别人的错，于是就开始埋怨、批评员工，反正都是别人的错。实际上，我们说管理者的职责不只是管理员工，还有一个很大的板块，就是管理自己。

有人曾问过柳传志这样一个问题：“作为一个CEO，如何让员工信服自己？”柳传志的回答是：“以管理自己的方式感召他人。”这正是我们主张经理人要自律的第一层重要意义所在——要成为一个好的中层管理者，首先要管好自己，以身垂范，言教再多也不如身教有效。

领导力大师麦克斯威尔用以下三点来说明管理自我的重要性：

如果我不能管理自己，别人就不会跟随我。

如果我不能管理自己，别人就不会尊重我。

如果我不能管理自己，别人就不会与我合作。

管理者自我管理能力的提升，主要表现在三个方面：

第一，追随力。好的领导者首先是一个好的追随者，追随公司，追随上司。领导力大师沃伦·本尼斯甚至认为：“领导者就是追随者。”

第二，影响力。管理者的一举一动都会对下属产生潜移默化的影响，因此，你必须经常修炼并完善自己的人生观和价值观，不断提升自身的影响力和职业素养。

第三，自我激励能力。工作的原动力出于自我激励，管理人员想要激励别人，首先要学会自我激励，很难想象一个无精打采的领导能带出一个士气高涨的团队。

高度自律，对于中层经理的另一层意义同样重大，它会让你拥有更多的无压力时间、更多的选择、更高层次的心境和更大的享受。

所有的自律，不论是工作中的某项良好习惯，还是阅读、健身，都会经历如下几个过程：

第一，兴奋期。在好奇心的驱使下，对某项坚持往往会保持“三分钟热度”，这个过程通常都是兴奋的。

第二，乏味期。对某件事的坚持，经过一天两天、一周两周乃至更长的时间之后，最初的新鲜感不再，取而代之的是枯燥与乏味，很多人会在这个阶段泄气，甚至放弃。

第三，痛苦期。能够克服乏味期的枯燥，将某项习惯强行推进坚持下去的，当属那些意志坚强之辈。这个坚持的过程，一定是痛苦的、煎熬的，是对当事人生理和心理上的双重考验，很多人会在这个过程中陷入“最后一公里”的困局，心理和生理遭受双重折磨，最后选择乖乖缴械投降。

第四，享受期。当你真正突破了“最后一公里”的“瓶颈”，量变到质变的跨越就会发生，这个坚持的过程会给你带来无穷的正能量和心态、心境的彻底提升，突破之后，你将会跨入享受的自由王国。

自律的最高境界就是实现个人的时间自由、事务自由、心理自由，将精力和时间真正投注在自己感兴趣的事务上。

4.营造你的领导气场

高度自律的管理者，身上会笼罩一层光环，这层光环能为领导形象加分。领导形象是多种因素的累加综合，它们表现出来的就是很多管理者求之不得的领导气场。

1993年，时任北京市计委副主任的刘晓光，穿着乡镇企业生产的红叶牌西装到香港出差，当地人看了他的土气打扮，都叫他“表叔”，他听了心里很不是滋味，便花了大价钱买了一套新西装换上，鞋子也换了。不过，刘晓光又发现路人的目光移到了他的领带、衬衣和袜子上。“当时觉得很尴尬，很难堪。”刘晓光说。由于在形象上吃过亏，后来刘晓光特别注重个人形象和企业形象，无论从服饰还是神态上，都再也看不出当初的影子，他学会了按照国际规则来塑造自己的公众形象。1995年，刘晓光被指派为那时刚刚重组的首创集团的总经理。企业起步阶段非常艰难，没钱、没项目、没人才，其中最大的问题是没钱。一个大集团，账上只有300万元现金。为了顺利开展业务，刘晓光咬着牙拿出近100万元，买了一辆高级轿车。“做企业，不能让人家觉得你没钱。”刘晓光说。

这种看似不必要的高昂投资，为企业带来了直接回报。不得不承认，我们所处的是一个不折不扣的“以貌取人”的时代，如果个人或企业形象不佳，别人很可能会对你关闭合作的大门，直接将你拒之门外。

伦敦商学院的著名行为心理学家尼克森教授说：“人们用三个概念描述成功的领导者——性格、能力、形象。”相对于性格和能力，管理者的个人形象尤为重要，它带给人直观的第一印象。

所谓管理者形象，是指公众对管理者的价值理念、气质、品德、能力等方面所形成的整体形象和综合评价。管理者形象不仅仅表现在管理者的日常行为举止和穿衣打扮上，这只是管理者外在形象的一个基本构成部分。

一个管理者在员工或外界眼里，或许是一个强硬型领导，或许是一个温和型领导，或许是一个干练的领导，或许是一个邋遢的领导，或许是一个创新者、狂热者、保守者……那么，管理者形象究竟是一个什么概念？

完整的管理者形象就是管理者的思想品格、知识水平、能力作风、仪表风度、心理气质等多方面的行为规范和自我约束能力的外在综合表现，由仪容仪表、品格形象、能力形象、用权形象、用人形象、风度形象、社会形象等综合构成。须知，管理者形象是领导气场和领导力的组成部分，形象作为一种典型的非权力影响力，是构成中层管理者权威的真正内核。

我们都有这样的生活体验，有些人仅凭外在形象气质就让人不容小觑。同样，通过一个人的形象，人们也能够大致判断出其所处的位置高低，这也是为何那些身居高位的领导者通常都有着不怒自威的气质和强大气场的原因。

那么，身居高位者的这种领导形象和领导气场，究竟是天生的，还是成为领导后形成的呢？我的答案是，二者皆有。

首先，管理者之所以能被提拔为管理者，是他们在普通岗位上就已经表现出了一定的领导潜质和领导形象，很难想象一个形象不佳的人会晋升到管理岗位，因为企业领导人也会以貌取人。

杰克·韦尔奇向来主张要“清除园中的杂草”。什么是韦尔奇眼中的“杂草”呢？他是以员工的形象来判断的，他会定期查看职员的照片，那些“肩膀低垂，睡眼惺忪或者耷拉着脑袋的人”，会被他毫不犹豫地指出来。他说：“这家伙看起来半死不活的，他能干好什么？为什么不把他调走？”在企业组织的生态系统中，确实存在着这样一条潜规则：人的形象气质和职位是成正比的，通过一个人的外在形象气质，基本上能判断其发展轨迹和所处位置。

其次，身居管理岗位也有助于个人形象气质的提升。这不难理解，长期身居高位，个人的视角会变得宽广，看待问题的角度和层面都高于普通员工，长此以往，他们的身上就会表现出那种运筹帷幄、指点江山的气概，再加上本身的才能、气质、自信，修炼到一定程度，身上甚至会散发出那种吸引人、让人自发地去尊敬他、相信他的气质。渐渐地，相由心生、相由“经历”生、相由“气度”生、相由“格局”生，自然而然地也就出现了强大的领导气场。

形象会决定你的位置，决定你的收入，改变自己要从形象设计开始。成功的管理者要首先看起来就像是一个管理者，这一点尤为重要。当你穿得邋邋遢遢时，人们注意的是你的衣服；当你穿得无懈可击时，人们注意的是你的人。城市形象是生产力，是竞争力，是文化力；企业形象是企业的招牌，企业的信誉，企业的商机；而人的形象是名片，是品牌，是机会。

我们看到，周围有多少优秀的人才常年在一个位置上停滞不前，是他们不够努力，还是能力欠缺？其实都不是！关键是他们没有展示出他们的潜力，是他们的形象给人这样一种错觉：他不适合更高的位置。

因此，中层经理的形象定位要做到“取乎法上，得之乎中。取乎法中，得之乎下”，当你的形象气质完全和中层经理匹配甚至有所超越的时候，你能胜任一名中层经理。当你的形象气质和高管相对应的时候，那么终有一日你会被再提升到更高的位置。就如同那些在基层岗位上表现出领导形象、领导气质的员工被提拔到管理岗位一般。

改变从形象开始，一个成功的形象，展示给大家的是自信、是尊严、是力量、是能力。形象不仅仅存在于对别人产生的视觉效果中，同时它也是一种外在辅助工具，让我们对自己的言行有了更高的要求，能唤起我们内在沉积的优秀潜质。让众人通过你的穿着、微笑、肢体动作、目光接触，一举一动，来领略你的魅力，来判别你是谁、你的社会地位、你如何工作、你是否有发展前途……

5.言行一致，具有公信力

如果说领导形象、领导气场是管理者吸引追随者的一种外在特质，那么，信誉就是中层经理赢得其追随者信任的一种内在品质。管理者讲信誉，具有公信力，是追随者愿意向其贡献情感、才智、体力和精神的先决条件。管理者不讲信誉，就无法有效地指挥下属。

北齐人颜之推在《颜氏家训·名实》有言：“吾见世人，清名登而金贝入，信誉显而然诺亏，不知后之矛戟，毁前之干橹也。”这段话翻译成白话是：“我看到世上的人，清廉的名声树立起来了，然而钱财却装入了口袋；诚信的名声彰显了，然而答应别人的话却不能兑现，真不知是不是自己后面的矛戟，刺毁了自己前面的盾牌啊。”

是的，没有信誉就没有信任，没有信任就没有一切，如果没有信任，上下级之间、同级之间就会相互防范、担惊受怕，总是在做最坏的打算。没有信任，就不可能进行有效沟通，就会经常出现误解和被误解，必须时常去揣摩他人行为背后的意思，你所渴望的卓越领导力也就难以实现。

日本经营之神松下幸之助特别重视“个人信用论”，他曾说：“想要使部下相信自己，并非一朝一夕所能做到的。必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”管理学大师华伦·班尼斯所作的一项研究成果同样发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿去跟随那些意见与他们相合，却经常改变立场的人。这些大师的言论无不说明作为一个管理者要想练就卓越的领导力，首先应在信誉这一基石上狠下功夫，要做一个讲究信用、言行一致，让人觉得足以信赖的人。中层管理者的信誉，表现在以下几个方面。

（1）待人以诚

员工都希望自己的领导是个诚实的人，是个能分辨真伪的人，只有领导诚实，他才能带领大家一起诚实。其中的道理很简单，如果员工愿意追随某个领导，是因为在他们心里这个领导是值得信赖的，是诚实、讲道德、有原则的。当人们讲述他们所尊敬的领导人品质的时候，他们常常用“真诚”“正直”来形容。无论用什么词，每个人都想要完全信任他们的领导人。

詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在创作《领导力》一书时，曾进行了一项持续调查。他们问了一个开放性的问题：“你希望你的领导具有什么样的个人性格和品质？”受访者的回答如表1.1所示。

表1.1 下属期望的领导者品质

可见，每次都有近90%的人选择了真诚作为他们的领导人应具备的品质，这就意味着管理者必须用真诚赢得众人的心，用真诚修炼自己的领导力。

（2）树立公信力

公信力即领导者在公众中建立的信誉，它是领导者诚信的标尺，更是领导力的基石。人们绝不会信服和追随那些爱说谎话和轻诺寡信的人。

中层干部是一个组织的中坚力量，是组织对外公信力的代言人，示范和引领着社会公信。近年来，无论是国内还是国外，要求领导人秉持诚信操守的呼声日益高涨。这一方面是各种形式的合作进一步发展的需要，另一方面也是政界与商界领导人欺诈丑闻不断曝光造成诚信危机使然。人们不得不怀疑：领导人的诚信操守是否正在变成一种“稀缺资源”？

管理者的信誉更应当表现为一种公德，即要让下属感知和认可的诚信，而不是在狭小的私交圈子中只对少数人遵守、只有少数人称道的诚信。为此，它才特别被称为“公信力”。公信力是一种更高的诚信要求，但对领导人而言又是最起码的要求。

（3）言行一致

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”

管理者的行为应该和自己公开说过的话一致，也就是说到就要做到。这本不是什么高深的理论，也许正是因为太简单了，所以往往被很多管理者忽略。许多人太看重领导者的权力，更多的是想知道“怎样让别人服从自己”，而不是“我应该怎样做才更具诚信和凝聚力”，进而形成一种恶性循环。

（4）不朝令夕改

领导下达命令是一门学问。下达指令是让下属去执行的，而不是用来显示权威的工具，所以是开不得半点儿玩笑的。朝令夕改是管理者的大忌，这样做会很轻易地就把自己的形象损失殆尽，而后再下命令的时候，员工总会感觉模棱两可，迟延执行，等待着最后的决议，很容易误事儿。

（5）不轻易许诺

管理者一旦对下属许下诺言，就要想方设法去兑现。因为在员工心里，自己的上司是具有权威性的，能够说到做到。这样的许诺才有分量，才能成为员工的一种寄托。如果总是拿许诺来开玩笑的话，那么，轻诺必寡信，久而久之，管理者在员工心里也就没有任何信誉可言了。

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